Почему внутренний тренер всегда ценнее внешнего

В статье:
Когда предпочтительнее внутренний бизнес-тренер?
Когда стоит привлечь внешнего провайдера?
Достичь гармонии: как максимально эффективно использовать возможности внутреннего обучения?
Как «взрастить» внутреннего тренера?
Как отслеживать эффективность внутреннего тренера?

Многие организации по-прежнему уверены, что привлечение внешнего бизнес-тренера для обучения своих сотрудников более эффективно, чем использование внутренних ресурсов. Разберемся, в каких ситуациях такой метод оказывается успешным, а когда лучше выбрать другой подход.

Чаще всего компании сталкиваются с необходимостью обучать новых сотрудников во время их адаптации. Обычно на этом этапе проводятся welcome-тренинги – вводные мероприятия для новичков, которые сразу могут получить представление о компании, ее культуре, ценностях и основных процессах. Это позволяет не только облегчить переход на новое место работы, но и сделать его более комфортным и продуктивным. Такие тренинги создают атмосферу доверия и открытости, что способствует налаживанию отношений среди коллег.

В малых организациях обычно проведение подобных тренингов берет на себя непосредственное руководство, но в крупных компаниях, где поток новых сотрудников может быть велик, без отдельного специалиста не обойтись. При этом важно понимать, что welcome-тренинг не рекомендуется передавать внешним провайдерам, поскольку он необходим для знакомства с корпоративной культурой и неформальными правилами – то есть подразумевается, что проводящий его человек сам должен постоянно находиться внутри компании, а не изучать ее со стороны.

Когда речь заходит об обучении линейного персонала, welcome-тренинги обычно дополняются обучением конкретным навыкам (hard skills), как минимум следованию инструкциям или операциям (например, обучение приготовлению конкретных блюд в кафе или оказанию банковских услуг клиентам). В таких случаях тренером часто становится сотрудник, недавно занимавший такую же должность. Обучить такого человека проще, чем привлекать опытного специалиста извне, которого нужно будет знакомить с внутренними процессами и продуктами компании.

С одной стороны, курсы по мягким навыкам (soft skills) или трансформационные тренинги для руководителей – это довольно сложные и неоднозначные мероприятия. К тому же, нет необходимости проводить подробные занятие регулярно и часто, без конкретной необходимости. Поэтому, если компании нужен в штате тренер для работы с топ-менеджерами, следует учесть, что это высококвалифицированный специалист, который не будет постоянно загружен. Такие профессионалы не могут быть нагружены рутинными задачами и обучениями, иначе они могут покинуть организацию в поисках лучшего места работы. Кроме того, затраты на такого сотрудника будут нецелесообразными, так как оклад придется платить даже в том случае, если в текущем месяце работы для человека не нашлось.

Часто такие эксперты занимают должность руководителя учебного отдела, где у них есть возможность иногда использовать свои тренерские навыки. Но стоит понимать, что на подготовку тренинга для руководителей требуется время, поэтому в период подготовки этот сотрудник не сможет в полной мере уделять внимание своему отделу.

Получается, что специалиста по проведению тренингов для топов лучше не держать в штате до востребования, а нанимать со стороны по мере необходимости.

Из этого можно сделать вывод, что внутренние и внешние тренеры – это совершенно разные реалии, и выбирать конкретный вариант стоит исходя из актуального запроса.

Внутренние и внешние тренеры – это различные инструменты, предназначенные для решения разных специфических задач. Не стоит применять микроскоп для забивания гвоздей, также и нецелесообразно приглашать внешнего тренера с огромным опытом и такой же огромной стоимостью для проведения начального обучения линейного персонала. В то же время, ожидать от внутреннего тренера, который совсем недавно был частью этого линейного звена, проведения трансформационного тренинга для старших руководителей, после которого компания сможет добиться значительных успехов, также неразумно. Но все это не означает, что тренеры в компании нужны исключительно для выполнения рутинных образовательных задач и не требуют дальнейшего развития.

Когда молодой внутренний тренер начинает свою карьеру в небольшой или крупной организации, его путь к профессиональному росту вполне очевиден. Он проводит множество занятий, обучая менеджеров навыкам переговоров, эмоциональному интеллекту или тайм-менеджменту по готовым программам, параллельно зная, что в дальнейшем сможет стать руководителем этого направления. Такая четкая траектория роста вдохновляет на развитие. Важно предоставить тренеру ясный план карьерного роста и показать, что у него есть возможность не только продвигаться вверх, но и развивать новые компетенции.

При разработке подобной карты HR-менеджерам важно тщательно определить, какой именно тренер нужен компании и какие задачи он должен выполнить. Необходимо также рассмотреть, какие навыки он будет развивать и у каких сотрудников. Рекомендуется основываться на принятой в компании модели компетенций, что позволит составить список программ, которые станут частью работы внутреннего тренера. Следующий шаг – это минимизация разрыва между желаемыми результатами и текущим состоянием.

Можно обратиться к внешним провайдерам для создания тренингов с передачей методики, либо отправить специалистов на специализированные конференции и курсы. Это позволит внутренним тренерам взаимодействовать как с коллегами из других организаций, так и с внешними тренерами. Такой подход позволяет избавиться от проблемы «вакуума»: внутренний тренер будет понимать перспективы своего роста как по карьерной лестнице, так и в плане развития компетенций, а также видеть примеры реализации этих возможностей.

Алгоритм формирования внутреннего тренера включает в себя следующие этапы:

Обычно в роли тренеров выступают активные, креативные и заинтересованные сотрудники. Это те, кто стремится к развитию и росту, что, в значительной степени, решает вопрос с дополнительной мотивацией. Если показать такому человеку перспективы профессионального роста, он охотно воспользуется этими шансами. Но следует помнить, что творческий потенциал тренеров может негативно сказаться на их мастерстве при ограничении в узких рамках корпоративной тематики, что может привести к стагнации.

Иногда трудно оценить уровень работы тренера. Существует известная модель, разработанная Киркпатриком, которая изначально была предназначена для анализа эффективности обучения, а не для оценки качества самого тренера. Зато показатель эффективности обучения покажет, справился ли специалист с поставленными задачами или его тренинги были недостаточно хороши или непонятны «студентам». При наличии качественной программы обучения от опытных методистов даже новичок может добиться хороших результатов в обучении.

Для создания оптимальной системы оценки внутренних тренеров следует обращать внимание на их личные качества. Проанализируйте рынок внешних тренеров: какого специалиста вы бы выбрали для проведения тренинга ваших сотрудников? Какие аспекты его опыта и навыков делают его более привлекательным по сравнению с другими кандидатами? Опишите эти навыки, и у вас сформируется образ идеального внутреннего тренера.

Кроме того, определите для себя: что можно не учитывать? Какие качества будут желательными, но не обязательными?

Так можно определить модель компетенций для внутренних тренеров. Далее важно оценивать качество их работы через две призмы: модель компетенций и эффективность обучения по Киркпатрику. Это поможет разобраться, с кем стоит продолжать сотрудничество в сфере обучения, а кто не отвечает требованиям компании.

В итоге можно отметить, что собственный внутренний тренер вовсе не «плохой» – он именно такой, который нужен в рамках конкретной организации, и справляется с теми задачами, которые требуют решения в данный момент. Чтобы тренер мог расти и развиваться, следует ему такую возможность. В своей книге «Главный учебник HR в мире» Майкл Армстронг утверждает: «Люди развиваются, когда находятся в поддерживающей среде и сталкиваются с настоящими вызовами».