Опыт первого проведения новой деловой игры внутри компании – из первых рук: с какими опасениями можно столкнуться, как справиться и получить высокие результаты, как оправдать доверие руководства и достичь цели.
Компания: «Корус Консалтинг».
Продукт: Настольная игра «Ветер перемен».
Проведение: 30.09.25.
Задачи игры
Компания купила игру «Ветер перемен» внутрь, решив таким образом сразу несколько задач – пополнить портфель развивающих инструментов бизнес-тренера компании и помочь департаментам наладить кросс-функциональное взаимодействие. После покупки и изучения материалов наступила дата первого проведения. Как прошла игра, приобретенная для проведения внутри компании? К слову, это была игра, купленная в минимальном пакете и с минимальным сопровождением: без обучения, плотной поддержки и проведения демо. Бизнес-тренер поделилась своим опытом.
Среди задач игры было помочь участникам оценить, насколько эффективно они сотрудничают и кооперируются, помочь им осознать уровень своей нацеленности на результат и своих компетенций, влияющих на качество кооперации, обмена опытом и лучшими практиками. К таким компетенциям относятся навыки переговоров и коммуникации, грамотного распределения ресурсов и построения стратегий.
Первое самостоятельное проведение этой игры в компании вызывало у тренера определенные волнения, а при подготовке, накануне и даже в процессе возникали вопросы – мы с удовольствием и по мере возможности поддерживали своего клиента, подсказывали и помогали. Были опасения, удастся ли достичь целей игры:
- Помочь участникам осознать, что сейчас они более разрознены, чем могли бы, что кооперация позволила бы достигать большего.
- Дать понимание, что достижение лучших результатов возможно, и для этого нужно меняться и расти.
- Приобрести новые навыки и умения – вести переговоры, коммуницировать, делиться знаниями и распределять ресурсы.
Тренер опасалась: а что если участники быстро договорятся, либо будут проявлять пассивность, лишая игру необходимой игровой динамики, а что если они не будут достаточно вовлечены.
Ход игры
Опасения были напрасными: игра шла динамично, участники заняли проактивную позицию, проявляли инициативу, были в движении, договаривались, решали возникающие вопросы, демонстрировали высокую вовлеченность.
Никто не отсиживался, участники вовлеклись – это первый позитивный эффект, отмеченный тренером.
Второй позитивный момент в достижении поставленных тренером целей был связан с механикой игры: индивидуальной цели достигла только одна команда, превысив установленную ей норму, остальные не справились, и общей цели для всех команд достичь не удалось. Зато все участники четко проследили причины и следствие.
В ходе игры две команды решили работать самостоятельно, не сотрудничая со всеми остальными. «Синие» не хотели делиться ресурсами и кооперироваться, сагитировали «зеленых» работать отдельно от других, и все в конце узнали, к чему это привело. По итогу игры участники шутили «Не ведите себя как синие».
Некоторые осознавали, что команды идут «не туда», били тревогу, подходили к тренеру, просили напомнить, что цель то общая, удивлялись: зачем все стремятся достичь только индивидуальных целей? Участники видели, что они фокусируются на собственном результате, а не стремятся к общему. Многие это осознавали и пытались донести до остальных, взывали к сознанию коллег, но нелегко остановить привычное поведение и желание конкурировать. Ожидание подсветить тренд на внутреннюю конкуренцию и нежелание сотрудничать – более чем оправдалось.
Обсуждение игры – не менее интересно, чем сама игра
Среди заказчиков мероприятия были эйчары. Они хотели подсветить необходимость сотрудничества и кооперации, но игра смогла их удивить. Они догадывались, что проблема есть, но не ожидали, что «все настолько плохо», хотя и отнеслись к результатам положительно. Хорошо, что проблема стала очевидной для всех. Ни у кого не осталось сомнений в том, что раньше только предполагалось. Тем более, что назвали проблему сами игроки.
Кроме того, собравшиеся поделились лайфхаками – что делать, чтобы начать кооперироваться, работать сообща и достигать намеченного. Идеи брали из той же игры, например, достигать поставленных задач помогает четкое распределение ролей внутри команды.
Лучше всего у сотрудников получилось взаимодействие внутри команд. Команда, которая сыграла хуже всех, в ходе игры затеяла конфликт внутри – не согласовали друг с другом действия и сбились со стратегии. Тем не менее внутри команды им удалось сохранить позитивный и конструктивный микроклимат: они признавали свои ошибки и при этом поддерживали и защищали друг друга.
В ходе фасилитации собравшиеся оценили, насколько они довольны итогом игры, насколько удалось внутрикомандное и межкомандное взаимодействие.
Фасилитация после игры часто помогает понять, где именно проблемы, после чего с ними можно работать. К примеру, если игроки считают, что к успеху причастны они, а в неудаче виноваты обстоятельства, стоит поработать с культурой ответственности.
В игре участвовал генеральный директор, что придало мероприятию дополнительной пикантности, учитывая, что общая команда проиграла.
Как же объяснили команды «синих» и «зеленых» свое решение работать автономно и не взаимодействовать с остальными? Оказалось, они просчитали шансы и решили, что объединение только друг с другом позволит им заработать больше. К слову, команда, которая на самом деле заработала больше всех, сумев использовать все свои ресурсы и заработать сверх нормы, была нацелена на сотрудничество с другими и на достижение общей цели.
«Синие» и «зеленые» признались, что в процессе игры поняли ошибочность своей стратегии и попытались сотрудничать, но то ли было поздно, то ли не хватило навыков взаимодействия, и они получили средние баллы, не выполнив свои нормы.
Выводы были глубокие, ценность игры осознали все. Участникам даже показалось, что несколько часов игры оказались более эффективными для осознания, чем все активности первой половины дня. Можно много обсуждать, но осознать и прочувствовать лучше всего на реальном опыте. Игровой опыт достаточно ярко иллюстрирует проблемы, пути их решения, понимание зачем их решать и что будет, если не решать.
Для игроков этой команды деловые игры – достаточно новый инструмент, поэтому полученный опыт коллеги не скоро забудут.
Верят ли руководители в деловые игры
Почему эффективный инструмент не применялся раньше? Чтобы провести эту игру бизнес-тренер проделала непростой путь – убедила департаменты вложиться в закупку и приобрести этот инструмент для всей организации. Подробнее историю принятия решения – в отдельном материале. Не все руководители понимают, насколько действенный и мощный инструмент – деловые игры. Доверие к провайдеру или к внутреннему тренеру, способность презентовать идею, чьи-то удачные кейсы – все это действует достаточно сильно и часто играет решающую роль. Но самый сильный аргумент – личное участие. Проведенная в этот раз игра подтвердила гипотезу на все 100%. Теперь генерального директора департамента не нужно уговаривать на проведение или приобретение новой деловой игры, сомнений не осталось: для выявления зон роста и их осознания это работает лучше, чем обсуждения и фасилитации, а после осознания любая фасилитация будет эффективнее.