Как компании выбирают игры для проведения внутри

Какие инструменты развития персонала выбирать, почему клиенты выбирают нас, почему отдают предпочтение именно деловым играм, с какими сложностями сталкиваются и как их преодолевают? У каждого кейса своя история.

Мы считаем важным делиться с вами историями наших клиентов: это поможет вам с выбором. Особенно ценна для нас каждая история самостоятельного проведения наших игр.

Компания: «Корус Консалтинг».

Продукт: Настольная игра «Ветер перемен».

Проведение: 30.09.25.

Почему клиент решил обратиться к нам? Запрос имеет свою историю, связанную с дружбой HR-специалистов и бизнес-тренеров разных компаний с командой ManGO! Games. Те, кто подписан на наши рассылки и интересуется работой нашей команды, знают, что ManGO! Games периодически проводит демо игр, открытые круглые столы для обмена опытом, различные мероприятия для HR-ов. Заказчица, бизнес-тренер Татьяна Кульбякина, перед запросом хорошо знала наши продукты: участвовала в открытом демо «Фабрика Санты», общалась с коллегами в HR-области о применении бизнес-игр на практике и сотрудничала с нами в рамках своих предыдущих проектов.

Таким образом, планируя развитие сотрудников и решение текущих задач, заказчик опиралась на надежные, к тому же проверенные на собственной практике, методы. Она вспомнила свой прошлый успешный опыт достижения целей с помощью деловых игр, связанный с покупкой «коробок» – настольных игр для самостоятельного проведения. В прошлый раз для команды, которую она развивала, была куплена «коробка» «Сокровища пустынных скал».

Со слов заказчицы, в выборе провайдера она не сомневалась: «Я была уверена: если мы что-то делаем с ManGO! Games, это будет на высоком качественном уровне». Кроме того, у бизнес-тренера уже был достаточный опыт проведения бизнес-игр – не только игр ManGO! Games..

Заказчица поделилась с нами своими выводами и своим механизмом выбора инструментов для развития сотрудников. Именно через такой игровой опыт, считает она, участники способны осознать, актуализировать и прочувствовать лично нюансы своего поведения, навыков и взаимодействия с людьми, которые другим способом показать невозможно, или очень трудно.

В компании, в которой работает Татьяна, как и в большинстве айти-компаний, много удаленных сотрудников и распределенных команд. Люди мало видят друг друга, поэтому игра – это еще и хорошая идея для тимбилдинга, позволяющего «склеить» разрозненных людей, которые обычно не имеют возможности содержательно проводить время друг с другом.

Специфика организации, которая приобрела игру, тоже имеет значение в выборе. Это группа компаний, платформа, объединяющая в себе более 13-ти направлений бизнеса, представляющих собой отдельные компании внутри общей эко-системы. Эти тринадцать департаментов – автономных бизнес-единиц – со своим руководством, внутренними политиками, своими процедурами и правилами. Однако при этом есть общий бренд, под зонтиком которого все тринадцать автономных бизнесов используют общие для всех ресурсы. У каждого бизнеса высокая степень самостоятельности, при этом у каждого свой уровень зрелости, свои обязательства перед корпоративным центром. Одно из них – соответствие определенным единым стандартам качества. Баланс между свободой и кооперацией вызывает некоторые минусы, например, недостаток качественного и устойчивого кросс-функционального взаимодействия – как на уровне всей платформы, так и на уровне отдельных направлений.

Каждое бизнес-подразделение решает одни и те же задачи своим способом, ищет решения, не зная, как подобные проблемы и вызовы решает соседний департамент. Если бы департаменты делились знаниями, коллаборировались и объединяли усилия, возможно, смогли бы получать больше эффекта меньшими усилиями. Дублирование, информационная депривация – не то, что способствует экономии и объединению сил ради общего успеха.

Сотрудники периодически ловят себя на том, что не знают, чем занимаются соседи, а хотелось бы знать, найдено ли уже решение той или иной общей задачи, могут ли они переиспользовать полученный опыт или хотя бы узнать о нем. Такой же недостаток горизонтальных связей иногда прослеживается внутри бизнесов, которые в свою очередь включают в себя разные направления.

Бизнес-игра «Ветер перемен» – полезное приобретение для такой организации, поскольку позволяет выявить проблемы, мешающие объединяться, а также настроить горизонтальное взаимодействие между командами.

Почему решили приобрести игру для проведения внутри – потому что в каждом из тринадцати департаментов опыт такой игры был бы полезным.

Кроме того, в организации есть сообщества (менеджеров по продажам, руководителей проектов), представителей разных подразделений, объединенных профессиональной тематикой. Для таких групп сотрудников подобные активности тоже могут быть полезны. Это позволило бы настроить более тесный обмен лучшими практиками и профессиональным опытом.

Выбор игры для проведения внутрь также связан со стремлением оптимизировать расходы. В данном случае покупка игры была коллективным приобретением – были найдены инвесторы в отдельных департаментах. Ни один департамент не был готов закупить развивающий инструмент только для себя – для каждого это было дорого.

Не все заказчики делают выбор в пользу покупки игры для проведения внутри, зато если это удается – организация получает существенную выгоду. Не для всех компаний это лучший подход. В данном случае проведение игр внутри – идеальный вариант: есть своя площадка, свой бизнес-тренер, есть группа департаментов, которые в той или иной степени нуждаются в игровых активностях примерно одинакового предназначения. Внутренние клиенты имеют возможность получить мощный по своей силе и качеству продукт, вложив в него только часть закупочных средств.

Экономическая выгода от покупки игры, а также хорошее понимание внутренним тренером существующих болей и потребностей, который и ближе к контексту, и к людям, принимающим решение, позволяют и легче договориться о покупке с заинтересованными, и получить максимум от проведения. Сильный внутренний тренер лучше подаст продукт и при покупке, и при проведении, поскольку сможет сделать более точные акценты.

Внутреннему тренеру и его экспертизе больше доверяют внутри, хотя иногда, особенно в больших корпорациях, решают прислушаться к внешнему провайдеру и независимым экспертам, и тоже имеют для этого достаточно аргументов: расширить экспертизу, посмотреть на ситуацию под другим углом, освежить свой опыт и избежать проблем, возникающих, когда долго варишься в «собственном соку». И тот, и другой опыт полезен и имеет весомые аргументы в свою пользу.

К примеру, последний опыт проведения игры «Ветер перемен» был в одном из бизнес-департаментов, внутри которого – пять мини-направлений. Все они между собой недостаточно коллаборируются. Выбор пал на «Ветер перемен», поскольку эта игра позволяет увидеть нотки соперничества и внутреннюю конкуренцию там, где нужно объединяться и совместно достигать больших результатов. Запрос от бизнеса был на усиление кросс-функционального взаимодействия, укрепление кооперации для обмена опытом, совместных проектов между разными направлениями. Игра «Ветер перемен» отлично подходила для таких задач.

Тренеру, подбирающему игру, понравилось, что в игре «Ветер перемен» необходимо производить реальные продукты, создавать их руками, что бывает полезно для производителей айти-продукта (информационные системы, сервис), которые невозможно «пощупать». «Ветер перемен» дает возможность увидеть и потрогать результат своей совместной работы, что само по себе крепко заседает в сознании. Участники могут буквально увидеть обмен ресурсами, проблемы с обменом и их решение.

Выбор игры таким образом был продиктован спецификой организационной структуры и теми проблемами, которые могут возникнуть при такой структуре (внутренняя конкуренция, недостаток взаимодействия), а также фокусом на усиление коллаборации как внутри отдельных департаментов, так и по всей группе бизнес-подразделений.

Как встроилась игра «Ветер перемен» в систему развивающих мероприятий? Игра стала частью целого игрового дня. Весь день коллеги занимались тем, что собирали ключевую команду. Участвовало в этих мероприятиях 30 человек – руководители и ключевые эксперты – от которых департамент видит наибольший вклад в достижении целей компании. Сотрудникам представили стратегию, дали ответы на их вопросы, после чего они приняли участие в фасилитации, где собирали идеи и конкретные шаги для достижения стратегических целей департамента.

После фасилитации была проведена игра, задачей которой было наладить связь и настроить взаимодействие между лидерами разных направлений и разными экспертами, которые не всегда соприкасаются друг с другом в своей работе. Игра должна была объединить их, помочь самостоятельно осознать степень разрозненности и внутренней конкуренции.

Иногда сотрудники работают, внутренне решив, что «вокруг враги и конкуренты», а не деловые партнеры и союзники. Бизнес-игра помогает увидеть, что происходит сейчас, понять, насколько это разумно и выгодно, осознать, какая стратегия лучше, выгоднее и полезнее.

Это был как раз тот случай, когда от участников деловой игры «Ветер перемен» ожидали в результате понимания и осознания, что вместе можно получать больше, чем по отдельности.

Участникам предстояло пройти игровой путь и выйти более мудрыми и компетентными, с более развитым бизнес-мышлением. Хотелось, чтобы каждый в процессе игры понял: от меня многое зависит, я и моя команда можем получать другие результаты и достигать более высоких целей, а для этого нужно обучение, осознание, готовность мыслить и действовать по-другому.

Игры поднимают участников на следующий этап своего развития, заставляют расти и развиваться. После игры участники готовятся развивать и транслировать новые качества, нарабатывать новые навыки и умения.

В ходе игры (читайте отдельный кейс, где мы рассказали обо всем подробно) все поняли:

Команда проиграла, но мотивация стать лучше и освоить новые навыки появилась.

Любая команда, которая уже попробовала деловую игру на своем опыте, мыслит иначе: осознает потенциал своего развития и замечает свои ошибки, мешающие быть эффективнее.

Генеральный директор лично принимал участие и теперь не сомневается в силе этого командообразующего инструмента. Это был его первый опыт участия в деловой игре. Другие департаменты еще не знают, как это работает, возможно, не настолько уверены, что деловые игры нужны и важны.

Бизнес-тренер убеждена: лучший аргумент в пользу деловой игры – личное участие. Поэтому в компании планируется деловая игра для HR-ов и руководителей департаментов. Если удастся собрать такую команду и провести для нее игру, развитие персонала в этой компании и каждом ее департаменте может стать еще эффективнее. На данный момент планируется игра для HR-ов, на будущее компания планирует расширять коллекцию игр.

Уверены: у нашего клиента получится повысить уровень компетенций своих сотрудников и, соответственно, эффективность всей компании. А тем, кто интересуется, сомневается и только присматривается к этому формату активности или к покупке настольных игр для самостоятельного проведения внутри, осталось сообщить, что компания, которая поделилась с нами своим опытом, приобрела игру «Ветер перемен» в самой минимальной ее конфигурации – без обучения, первого проведения провайдером и поддержки по подписке. Такой пакет-минимум связан с ограничениями по бюджету. Минимальный пакет – это самостоятельное изучение игры по предоставленным материалам – гайд для тренера и чеклисты. Тем не менее, бизнес-тренер справилась и получила впечатляющие результаты.

Наша компания в рамках более широкого пакета передачи многоразовой настольной игры для внутреннего проведения предлагает несколько форматов помощи и поддержки внутренних тренеров. Это и обучение, и консультации, и экспертная поддержка, и помощь в проведении. Получить каталог игр для проведения внутри можно по ссылке.