Что такое ассессемент и как его организовать?

Ассессмент (Assessment, ассессмент-центр, центр оценки) — комплекс мероприятий, связанный с моделированием рабочих и производственных ситуаций для сотрудников и соискателей с целью оценки их личностных характеристик, знаний и навыков, необходимых для конкретного предприятия.

В статье:

• Когда использовать ассессмент центр?
• Стадии развития организаций
• Задачи ассессмент-центра
• Процедура ассессмента
• Распространенные стратегии и инструменты ассессмент центров
• Необходимые условия для проведения процедуры ассессмент
• Пример проведения ассессмента

Методика подходит для отбора и оценки персонала, так как дает возможность наряду с собеседованием и анализом резюме (что может не соответствовать реальным качествам будущего сотрудника) выявить навыки и сформировать мнение о имеющемся потенциале, а также удостовериться в том, что соискатель действительно подходит для должности, на которую претендует.

Внедрение для существующих сотрудников также эффективно, и позволяет оценить мотивацию и приверженность корпоративным целям. Именно ассессмент помогает понять, кто из персонала готов к повышению, а кому необходима дополнительная мотивация.

Центр оценки можно организовать как посредством опытных сотрудников компании, так и с помощью приглашенных специалистов.

Методика является универсальной и подходит как для небольших фирм с небольшим количеством специалистов, так и для крупных предприятий с численностью в сотни и тысячи человек.

Чем более прогрессивный подход использует компания в организации коммуникаций с сотрудниками, тем легче и эффективнее проходит внедрение методологии ассессмент.

Справка. Рассматриваемые стадии (уровни) впервые предложены Фредериком Лалу в труде «Открывая организации будущего».

Красные (импульсивные) компании

В данных компаниях предполагается наличие жесткой вертикали власти, авторитета лидера и страха перед начальствующим составом.

Янтарные (конформистские)

Особенность таких организаций в наличии стабильной многоуровневой пирамиды, где должностные функции четко определены и понятны. Сотрудникам свойственна уверенность в будущем и долговременное сотрудничество с компанией.

Оранжевые (конкурентные) предприятия

Достаточно развитые организации, которые учитывают важность использования человеческого ресурса (HR). Им присуще применение стратегического планирования, различных форм оценки, включая KPI, премирование и стимулирование персонала, а также его обучение и развитие, формирование высококвалифицированного кадрового состава.

Таким компаниям свойственна гибкость и пластичность в меняющихся рыночных условиях. Однако основной задачей остается извлечение максимальной прибыли для предприятия.

Зеленые (плюралистические)

Такие компании трудно считать иерархическими, их руководящий и менеджерский состав больше напоминает дружескую семью, которая вдохновляет и воодушевляет собственных сотрудников. Коллектив, в свою очередь, в полном объеме может предлагать и реализовывать собственные идеи на благо предприятия.

Бирюзовые (эволюционные) компании

В таких организациях процессы, включенные в HR, опираются на принципы самоуправления, целостности личности и общей эволюционной цели компании, которую поддерживает и принимает весь персонал.

Важно. Для того, чтобы дойти и удержаться на эволюционном уровне развития компании, особенно в современных условиях, необходимо не только формировать планы развития сотрудников, но и предоставлять им возможности для максимального развития собственного потенциала.

Производственные структуры, которые придерживаются концепции Human Resources Centric (важность человеческих ресурсов), работают с персоналом в двух направлениях — оценка и развитие, что в целом соответствует методологии Assessment.

В данном случае ассессмент помогает в осознании сильных сторон личности каждого сотрудника и определения его перспектив роста.

В соответствии с высоким уровнем развития компании выделяют понятие «бирюзового» ассессмента, что подразумевает непрерывное и планомерное развитие специалистов в соответствии с их возможностями и стратегическими задачами компании.

Этап подготовки

В данный период необходимо создание доверительной партнерской атмосферы.

При разработке практических заданий опираются на ценности и цели компании, а также рабочие повседневные ситуации, свойственные производственному процессу.

Привлекаемые менеджеры и опытные сотрудники должны понимать и осознавать цели, ход и значимость обратной связи проводимых мероприятий.

Решаются вопросы, связанные с организацией ассессмента — выбирается помещение, создаются условия для работы, подбираются материалы и реквизит (если это необходимо).

Проведение

Реализуются подготовленные кейсы через разработанные модели и стратегии.

Задания должны раскрывать именно те навыки, которые необходимо оценить или развить в будущем.

Для оценки личностных характеристик могут быть подобраны не только производственные, но и жизненные ситуации (происходящие в дороге, при встрече гостей, в магазине).

Внимание. Перед началом мероприятия информируются все участники о целеполагании, задачах, методах, регламенте и возможных решениях, которые планируется вынести после встречи. Отмечается важность обратной связи и сохранения дружественной атмосферы в ходе ассессмента.

Игра (симуляция) — может быть в деловой или ролевой форме. Именно эта стратегия помогает увидеть лидеров и ведомых, а также подметить положительные и отрицательные личностные характеристики, которые скрыты в повседневном рабочем процессе.

Беседа и интервью. Представляют собой ряд закрытых или открытых вопросов. Позволяют выявить способности, навыки самопрезентации, уровень стрессоустойчивости и умение настоять на своем.

Психологические методы исследования. Могут использоваться различные характерологические тесты, а также методики, позволяющие определить умение работать в команде и диагностики на выявление микроклимата в коллективе.

Важно. Допустимо комбинировать методы и стратегии. Главное, сформировать задания таким образом, чтобы они соответствовали конкретным поставленным задачам.

Проводимые кейсы могут быть индивидуальными и групповыми.

Индивидуальные

Задания для раскрытия ключевых компетенций и личных качеств сотрудников, необходимых для рабочего процесса.

Примером индивидуальных заданий может быть «Самопрезентация», где каждому сотруднику предлагается в течение ограниченного времени (до 5 минут) рассказать о себе, выстраивая презентацию по предложенной схеме.

Я заслуживаю похвалу за то, что...

Я добился, реализовал, сделал...

Мой вклад в общее дело компании...

Я научился за текущий период...

Развитие компании на ближайший год, я вижу...

Мои цели.

Эффективными, часто используемыми заданиями также можно считать «встречу с клиентом» и «презентацию товара (услуги)».

Групповые

Моделируются ситуации, свойственные для решения групповых задач, которые обязательно проговаривают, проигрывают и прорабатывают.

Примерами групповых кейсов могут быть ситуации, обыгрывающие открытие торговой точки, организации корпоратива или мозгового штурма при разработке продукта.

Обратная связь

Предполагает подведение итогов после каждого задания посредством открытого обсуждения.

Анализ индивидуальных заданий может происходить по нижепредложенной схеме.

• Что сам участник может сказать о выполненных задачах?
• Какие эмоции он испытывал в процессе выполнения задания и после?
• Что можно было изменить или сделать по другому?
• Какие решения были верными, нестандартными или инсайдерскими? Можно ли похвалить себя за это?
• Основные рабочие выводы, которые можно сделать по завершении.

Примерная схема для обратной связи после группового задания.

• Общее впечатление участников от задания и их оценка. Что было выполнено безупречно (хорошо, удовлетворительно)?
• Каков эмоциональный отклик во время проведения мероприятия?
• Какие лучшие решения были внедрены главным участником?
• Как можно было бы улучшить обыгрываемую ситуацию?

Важно. Наблюдатели представляют свой анализ, делая акцент на возможные альтернативные подходы для решения пройденных задач и положительные моменты увиденного.

Эксперты сводят воедино баллы, при этом аргументируя собственные оценки, выставленные участникам.

Итоговое заключение по каждому участнику выносится в ходе общего обсуждения.

Отмечаются индивидуальные характеристики, анализируются сильные и слабые стороны.

Внимание. При осуществлении оценки не берут во внимание прошлые достижения специалиста.

Общие оценочные критерии, которые могут быть использованы в совокупности с оценкой смоделированных ситуаций: интеллектуальный (пластичность ума, логика, интуиция, самостоятельность), эмоциональный (самоконтроль, стрессоустойчивость), коммуникационный (харизма, умение работать в коллективе, грамотность, готовность слушать и слышать), самооценка (личностные характеристики и стремление к саморазвитию), лидерские качества и мотивация.

Окончательный результат ассессмент-центра доносится до руководителя компании с целью дальнейшего принятия решений об улучшении работы персонала и организации в целом.

Участник также получает обратную связь и консультационную беседу с экспертом, где обсуждается индивидуальная программа развития конкретного сотрудника.

После обратной связи и определения дальнейшего пути развития необходимо развивающее обучение для персонала в соответствии с планом развития.

Рекомендуется включить и саморазвитие — общение со специалистами, участие в корпоративных конкурсах, реализация бонусных и премиальных возможностей, чтение и прослушивание развивающих книг и участие в вебинарах.

В дальнейшем, если компания получила эффективный результат, ассессмент вводится на регулярной основе как корпоративный стандарт.

Это приносит дополнительную выгоду для компании.

Пример: организуется процедура ассессмент с целью проверки компетенций, необходимых менеджерам по продажам, — безусловное знание продуктов компании, клиент-ориентированные навыки, работа с возражениями, личная и корпоративная презентация, навыки интервьюирования клиента и коммуникационные навыки.

В результате анализа выявляются как недостаточные только навыки проведения клиентского интервью и личная презентация. В таком случае планируются обучающие мероприятия и тренинги, которые помогут развитию именно этих компетенций, что, в свою очередь, позволит сохранить временные и финансовые ресурсы организации.

Цель: осуществить оценку сотрудников, организующих развлекательные мероприятия, и выбрать кандидатуру для куратора проектов, в служебные обязанности которого входит не только организационные функции и работа с командой, но и непосредственное общение с клиентами.

Кейс был разработан с индивидуальными и групповыми инструментами, а компетенции разделены на профессиональные, управленческие и коммуникативные, направленные на клиента.

Задачи:

1. Выявить сильные профессиональные и личностные стороны специалиста, а также навыки, позволяющие работать в команде;
2. Определить и показать сотрудникам векторы и перспективы роста;
3. Разработать план развития.

В ходе проведения ассессмента участники старались соответствовать ролевым моделям, использовали подсказки и придумывали нестандартные решения. В возникновении трудностей охотно пользовались подсказками и помощью от экспертов, что существенно облегчало процесс выполнения заданий.

Обратная связь. Сначала было предложено высказаться участникам в индивидуальном порядке и обсудить уровень комфорта и легкость выполнения заданий, а также дать оценку действиям и решениям в ходе мероприятия. Предлагалось высказаться об уровне самостоятельности и уверенности при работе в компании.

Затем отзывы были получены от экспертов, в которых были представлены выводы о проделанных шагах при решении заданий и результатах испытаний, рекомендации по достижению целей в последующей деятельности.

Один из экспертов взял на себя фиксацию обратной связи на бланковой форме. Примечательно, что на бланке были напечатаны девиз и мотивационное изречение, что подкрепило позитивный настрой участников. Кроме того, были выделены столбцы — «Сильные стороны» и «Зоны развития и роста».

В результате ассессмента получены результаты, обозначенные в процентном отношении.

У 20% участников уровень развития компетенций выше средних значений. В результате именно они стали кандидатами на вакантную должность.
У 25% сотрудников показатели были низкими, также как и мотивационная составляющая.
С такими людьми была проведена беседа с предложением дальнейшего развития. В последующем, 80% из этой группы приняли решение об уходе из данной организации, а остальные были готовы к развитию.
У 55% сотрудников выявлены средние результаты. С ними проведена глубокая консультационная беседа, предложен план обучения и развития.

Практически все участники этой группы были вдохновлены оценкой результатов и осознанием собственной важности для компании.

Итоги проведенного ассессмента:

• часть персонала заявили о себе и получили предложение о карьерном росте;
• повысился уровень доверия в отношениях между сотрудниками и руководящим составом;
• все участники смогли осознать собственные сильные стороны и получить дополнительный стимул для развития;
• разработан общий план и индивидуальные карты для специалистов;
• повысилась корпоративная мотивация, сформировался крепкий круг единомышленников в рамках организации.

Assessment, спланированный и проведенный правильно, позволяет принимать лучших кандидатов на вакантные должности. Помогает выявлять потенциал действующих специалистов и их будущую производительность. Для снижения затрат на проведение ассессмент центров в больших командах можно использовать гейм-ассессмент. Он дает экономию по сравнению с классическим ассесcментом уже от 20 участников.

Настольные игры от Progamebox.ru также могут использоваться для центров оценки и развития сотрудников. Они позволяют сделать оценку по индикаторам и компетенциям, которые проявляются во время бизнес-симуляций.

Ассессмент-центр как прогрессивная и действенная методика дает возможность не только оценить реальные навыки и умения сотрудников, но и является толчком к мощному развитию компании.